Desafíos para el liderazgo Y

Los años pasan. Los Y dejaron de ser los profesionales del futuro para convertirse en líderes del presente. Consecuentemente, las empresas desarrollan estilos de conducción basados en nuevos paradigmas de trabajo.

¿Cuáles son los principales cambios que propone esta tendencia?

Adiós a la clásica oficina: los formatos de trabajo se han vuelto mucho más flexibles. La productividad se mide por objetivos; el teletrabajo gana terreno; la tercerización es la apuesta de las organizaciones para reducir costos fijos. En este contexto, el liderazgo Y se caracteriza por ser situacional, es decir, requiere flexibilidad para los cambios.

  1. Liderazgo horizontal: adquieren más poder y autonomía los grupos, mediante el reemplazo de equipos de competencia por otros de colaboración y participación. Esto se asocia con la idea del trabajo asociado al placer y la diversión, además de una sincera aceptación de la diversidad. Estos sellos distintivos de la Generación Y.
  2. Bendita tecnología: el espacio virtual es en buena medida el mundo social de una generación que creció con Internet. La gestión de grandes comunidades online (el auge del Community Management es un claro ejemplo) y el liderazgo de equipos virtuales son las tendencias que seguirán creciendo en el futuro.
  3. Talentos fugaces: mientras que en el pasado era común ver como un profesional desarrollaba una carrera de largo plazo en una empresa, los jóvenes Y apuestan por la rotación para sumar distintas experiencias. Las organizaciones deben encontrar nuevas formulas para retener a los talentos durante un largo tiempo dentro de sus estructuras.
  4. Inclusión laboral: la transición deberá contemplar la inclusión de las generaciones que no son impulsoras del nuevo modelo. En este sentido, podemos mencionar el ejemplo de Francia: por iniciativa del gobierno nacional, las empresas que contraten a un joven de menos de 30 años y mantengan a un trabajador mayor de 55 no pagarán los aportes sociales durante un lustro. El veterano dedicará entre un cuarto y un tercio de su tiempo a formar al joven. La medida apunta a luchar contra el desempleo en las dos franjas generacionales más críticas: los más jóvenes y los más experimentados. Una buena medida que puede servir como referencia en la integración generacional.
  5. El justo equilibrio: según un relevamiento realizado el año pasado por nuestra consultora entre alrededor de 400 profesionales, en su mayoría de Generación Y, el 54% de los encuestados destacó al equilibrio entre la vida personal y profesional como el aspecto más importante de su trabajo. Solo el 11% eligió a la remuneración económica como prioridad principal. Esto muestra la importancia de fomentar el balance entre la vida laboral y personal desde la conducción de las empresas.

Por Diego Kirschenbaum

5 consejos de liderazgo para nuevos jefes

Ex ejecutiva de Google brinda algunos tips sobre cómo empezar a dirigir un nuevo equipo de trabajo, generando confianza y entusiasmo entre los colaboradores.

Durante mi carrera profesional he sido la nueva jefe de un equipo de trabajo en cinco oportunidades, cuenta Jeanne DeWitt, ex ejecutiva de Google y actual gerente de Ingresos de UberConference.

DeWitt –quien se desempeñó como gerente de Ventas para Pequeñas y Medianas Empresas en Google, entre otros tres cargos gerenciales más dentro de la compañía de Mountain View– comenta que el éxito de un jefe nuevo radica principalmente en estar dispuesto a aprender, comunicarse y actuar en el momento que sepa adonde necesita llevar a su equipo.

A continuación, cinco consejos que Jeanne DeWitt comparte en base a su experiencia en Google y UberConference, una startup de teleconferencias con sede en San Francisco.

  1. Promueva una comunicación fluida. Cuando un nuevo gerente se une a un equipo de trabajo, por lo general, crea cierto nerviosismo entre sus miembros. Todo el mundo quiere saber qué cambiará con su llegada y qué dirección tomará el equipo. “Sea abierto y transparente respecto a sus ideas en el menor tiempo posible”, sugiere la ejecutiva en su artículo publicado por Harvard Business Review. “Puede comenzar trazando un plan para los 30 primeros días”. Si no tiene una opinión específica sobre las actividades de la empresa, puede comentar con los empleados lo que quisiera aprender y evaluar, agrega DeWitt. Además, mientras más transparente sea, más cómodos se sentirán sus colaboradores al sentirse igual de sinceros con usted. Quizás aún no sepa cuál será su estrategia, pero sin duda puede hablar acerca de sus valores, prioridades y observaciones.
  2. Haga preguntas. Mi regla es que alrededor del 50% de las palabras que salgan de mi boca deben de estar entre signos de interrogación durante los primeros 30 días como nueva líder de un grupo. También explico a mis colaboradores que planeo hacer muchas preguntas en el primer mes (algo que me ayuda a cumplir con mi regla). Cuando me convertí en gerente por primera vez, descubrí el concepto de ser un “conocedor” frente a un “aprendiz”. Un conocedor asume que tiene las respuestas, mientras que un aprendiz admite que no las tiene, incluso si goza de una gran experiencia. Mostrarse auténticamente entusiasmado con la oportunidad de aprender y entender lo que está pasando dentro de la empresa genera credibilidad y en general lo hace más accesible.
  3. Averigüe qué quieren hacer sus colaboradores. En una de mis nuevas funciones en Google, dirigí a una joven que estaba en el área de ventas como representante de Gestión de Demanda. Después de hablar con ella sobre sus aspiraciones profesionales y lo que más le gusta hacer apenas empieza el día. Me di cuenta de que ella tenía un talento creativo y analítico sin explotar. En ese momento aún no tenía una nueva función para ella, pero sabía que no estaban usando su máximo potencial. Por tal motivo, pedí que sea mi “analista”, que básicamente significaba alguien que trabajaría conmigo en cualquier gran proyecto que yo estaba abordando. La joven terminó siendo una de los colaboradores con mejor desempeño en nuestra organización, y ahora es parte de un equipo global que ayuda a replantear estrategias clave de salida al mercado. Es probable que tenga muchas personas como ella en su organización. Reúnase con todos sus colaboradores directos durante al menos una hora en su primera semana. Pregúnteles sobre lo que realmente les gusta hacer y a qué aspiran en los próximos 2-3 años.
  4. Predique con el ejemplo. Dedique un tiempo a realizar el trabajo que su equipo hace. Esto no sólo lo ayudará a ser visto como alguien que predica con el ejemplo, sino también aprenderá de primera mano los diferentes retos que los trabajadores experimentan a diario. En UberConference, cada nuevo miembro del equipo debe pasar una semana como miembro invitado de nuestro equipo de atención al cliente. El resultado es que todos están mucho más conectados con nuestros clientes, y por ende los cambios en el producto, las herramientas y la mensajería se implementan inmediatamente porque esa experiencia de primera mano crea entusiasmo. Si puede entender cómo se siente estar en el ‘frente de batalla’, tendrá una perspectiva única al tomar decisiones estratégicas más grandes.
  5. Sea decisivo. Una vez que tenga un buen ‘dominio del terreno’, comparta de forma explícita su visión y luego planifique cómo empezar a avanzar hacia ella. La gente se siente menos desconcertada cuando entienden el panorama general y pueden ver hacia donde se encaminan las cosas. En mi experiencia, esto es a menudo lo más difícil de hacer cuando eres nuevo, y también lo más difícil de corregir si usted no lo hace.

Por Jeanne DeWitt

7 mitos sobre liderazgo

Vivimos en una época que busca los arreglos rápidos y las respuestas fáciles. Y algunas veces, los líderes abdican a su propio pensamiento para adoptar la “sabiduría popular”, lo que generalmente es contradictorio.

Como muchos, crecí aceptando demasiadas cosas, dándolas por sentado. No fue hasta que empecé a darles un segundo vistazo a temas importantes, como el liderazgo, que me di cuenta que he estado creyendo muchos conceptos que en realidad son mitos. Aquí te comparto siete concepciones sobre el liderazgo que no son ciertas:

  1. “Todos los managers son líderes”. Verdad: Algunos managers pueden liderar y otros no. El management es una subcategoría del liderazgo, no su equivalente. Los managers son buenos para monitorear y mantener sistemas y procesos. Ellos contratan gente, pero no pueden impulsar el mejor desempeño de las personas y llevar la organización más allá de donde está. El liderazgo siempre involucra cambio, mejora y crecimiento.
  2. “Hay líderes innatos”. Verdad: Aunque alguien tenga cierta predisposición a liderar, debe aprender las habilidades de liderazgo. Un joven que mida 1.90 metros podría tener predisposición a jugar basquetbol, pero necesita aprender a jugarlo antes de tener éxito. El liderazgo puede estar más latente en unos que en otros, pero debes enfocarte en desarrollar ciertos comportamientos, y no en los antecedentes biológicos.
  3. “Los líderes siempre tienen las respuestas correctas”. Verdad: Los líderes hacen las preguntas correctas y saben dónde encontrar las mejores respuestas. Si tu gente siempre te entrega respuestas, entonces estás impulsando su capacidad de pensar. Y si todos en tu empresa siguen haciéndose las mismas preguntas, entonces no estás innovando. Sin cuestionarse y sin curiosidad, los líderes simplemente administran usando respuestas familiares. No se trata tanto de saber las respuestas, sino de saber a quién preguntar.
  4. “Necesitas un título para liderar”. Verdad: Para liderar sólo necesitas saber cuándo es apropiado hacerlo y cómo hacerlo. Cuando me quedo en un hotel, la mayoría de las personas que me encuentro no tiene títulos o poder sobre las personas, pero son responsables de crear mi experiencia ahí. El buen equipo dispuesto a tomar el liderazgo es más importante que el líder a la cabeza. El liderazgo se trata de hacer mejor las cosas, y las mejores organizaciones enseñan a todos a tomar la responsabilidad de liderar.
  5. “Los líderes están enfocados”. Verdad: Los líderes crean un enfoque compartido. Si tu equipo no está enfocado, no importa qué tanto lo estés tú. Un manager generalmente está enfocado, pero un líder crea un enfoque compartido y no gasta recursos en permitir a los miembros del equipo a hacer trabajos sin importancia. Estar enfocado se trata de responsabilidad y disciplina. Crear un enfoque compartido se trata de incluir a los demás en la agenda del liderazgo y personalizándolo a su trabajo.
  6. “El liderazgo se trata de ambición”. Verdad: El liderazgo se trata del bien mayor. No hay nada de malo con la ambición, pero si lo que haces únicamente te sirve a ti, entonces no estás liderando. Cuando todos los demás también se están beneficiando (clientes, colegas, vendedores, la comunidad), ésa es la señal de un liderazgo efectivo.
  7. “Todos pueden liderar”. Verdad: Nadie puede liderar si no tiene el deseo de hacerlo. No puedes obligar a las personas a liderar; la voluntad es la clave del liderazgo efectivo. Y tú no puedes ser mejor líder sin este mismo deseo. He observado que nadie mejora por accidente. Mejorar se trata de dejar atrás el pensamiento común, las mentiras y los mitos para alcanzar la sabiduría. Si conoces la verdad, entonces estarás libre y podrás convertirte en mejor líder.

 

Por Mark Sanborn

8 reglas de un jefe extraordinario

Geoffrey James, Best Seller Autor, personalidad de televisión, conocido como “La máquina de ventas” e invitado permanente de la cadena televisiva (CBS), entrevistó a algunos de los directores ejecutivos más exitosos del mundo con el fin de descubrir sus secretos de gestión de dirección empresarial . Los registros de este proceso de entrevistas lo llevaron a sintetizar ocho creencias fundamentales relativas al ‘”cómo” conciben y ejercen con maestría personal los mejores directivos este arte.

  1. Los negocios son un ecosistema, no un campo de batalla. Generalmente los jefes ven los negocios como un conflicto entre empresas, departamentos o equipos de trabajo. Por ello, construyen verdaderos “ejércitos” para que luchen contra los “enemigos” (en este caso los competidores) y conquisten “territorios” (clientes). Sin embargo, los líderes más exitosos ven a los negocios como una red de interacción, donde el equipo más diverso, es el que tiene más posibilidades de sobrevivir y prosperar. De este modo, ellos crean grupos que se adaptan fácilmente a nuevos mercados y rápidamente forman alianzas con otras compañías, clientes e incluso competidores.
  2. Una empresa es una comunidad, no una máquina. Es común que los altos mandos quieran que sus empresas sean una máquina de engranaje, es decir, creen estructuras rígidas y traten de mantener el control “tirando palancas” y gobernando arbitrariamente. En cambio, los gerentes extraordinarios ven a sus compañías como una colección de esperanzas y sueños individuales que se conectan por un propósito superior en común. Además, inspiran a sus trabajadores a dedicarse a la obtención del éxito tanto de la “comunidad” como de la firma en general.
  3. La administración es servicio, no control. La mayoría de los jefes quieren que sus empleados sigan reglas estrictas y estén atentos a cualquier mínima señal de insubordinación. De este modo, crean entornos en los que la iniciativa individual es nula y todos tienen una mentalidad que se traduce en “esperan lo que dice el jefe”. Los jefes más exitosos hacen lo contrario. Establecen una dirección general y luego se valen de las propuestas y los recursos intelectuales que sus empleados tienen. De este modo, los motivan a tomar decisiones, permitiendo a los equipos crear sus propias reglas y sólo intervenir en casos de emergencia.
  4. Mis empleados son mis pares, no mis hijos. Comúnmente, los gerentes ven a los trabajadores como seres inferiores, inmaduros, en los que no puede confiar y necesitan supervisar constantemente. De este modo, los empleados se acostumbran a descansar cada vez que pueden, ya que se sienten agobiados en el trabajo. En cambio, los jefes extraordinarios tratan a cada uno de sus empleados como si fueran la persona más importante en la empresa. Como resultado, los empleados de todos los niveles se hacen cargo de sus propios destinos y se sienten motivados a ser un aporte en la compañía.
  5. La motivación viene de la visión, no del miedo. El promedio de los jefes ven el miedo como una forma crucial para motivar a la gente. Para ellos es conveniente que los empleados teman a ser despedidos, quedar en ridículo, o perder privilegios. Sin embargo, esto sólo conduce a que los empleados se paralicen y se sientan incapaces de tomar decisiones arriesgadas. Por eso, los gerentes más exitosos inspiran a la gente a luchar por un futuro mejor y sentirse parte de ese gran cambio. Esto lleva a que los empleados trabajen más duro porque creen en los objetivos de la organización, disfrutan realmente de lo que están haciendo y saben que las recompensas serán compartidas.
  6. Cambio es igual a crecimiento, no a dolor. Los jefes en general tienden a ver los cambios como algo complicado y amenazante, y que se deben llevar a cabo cuando la empresa está en peligro. Por eso, inconscientemente postergan todo lo que pudiera alterar el orden establecido. Un pensamiento muy distinto tienen los jefes extraordinarios. Ellos ven el cambio como una parte inevitable de la vida y saben que el éxito sólo es posible si los empleados y la organización se abren a nuevas ideas y nuevas formas de hacer negocios.
  7. La tecnología ofrece empoderamiento, no automatización. Gran parte de los jefes ven las tecnologías como una forma de fortalecer el control de gestión y de aumentar la automatización. De este modo, se instalan sistemas centrados en la computación que deshumanizan a los empleados. Pero los gerentes más exitosos ven la tecnología como una forma de liberar a los seres humanos, impulsándolos a ser creativos y construir mejores relaciones. Adaptan las herramientas tecnológicas que apoyen el trabajo de la gente, no que lo reemplacen.
  8. El trabajo debe ser divertido, no una mera obligación. Los jefes promedio creen que el trabajo es “un mal necesario”. Por esto mismo, inconscientemente tienden a establecer un régimen en que ellos son los “opresores” y los empleados las “víctimas”, y ambos asumen ese rol. Sin embargo, los jefes extraordinarios ven el trabajo como algo intrínsecamente placentero y por lo tanto, tratan de que sus empleados en lo posible cumplan funcionen que los satisfagan, se sientan contentos y motivados.